В этой статье я дам вам 10 простых правил, чтобы подчиненные не просто вас слушались — а шли за вами.

Раскрою:

• Самый коварный способ саботажа командой ваших решений (с ним сталкивается каждый руководитель). Покажу, как его нейтрализовать.
  
  
• Как использовать свои провалы как руководителя — чтобы усилить свое лидерское влияние на команду.
  
  
• Как найти скрытых лидеров в команде и заставить их работать на вас внутри команды.
  
  

Наверняка вы сталкивались вот с чем — вы нанимаете людей с отличным резюме, платите большую зарплату, а в ответ вместо супер-результата получаете одно из трех — команда начинает сопротивляться, саботирует ваши решения или имитирует бурную деятельность.

Только зарплаты, трудового договора корпоративных правил — совершенно недостаточно.

Часто руководителям кажется, что дело в неправильных людях на местах, что проблемы в найме, в системе наказаний и поощрений.

Но все гораздо глубже, чем кажется. И по опыту работы с руководителями разного ранга, я точно могу сказать, что на 70% слаженность и самостоятельность сотрудников — это вопрос лидерских качеств руководителя. И только 30% — все остальное.

Можно нанять самых высококлассных людей, но проиграть среднестатистической команде, которую организовал сильный лидер.

Отсюда общие боли менеджеров и владельцев бизнеса:

• нет подходящих людей, и кажется, что нужно всех переувольнять и собрать заново
  
  
• люди “врут” шикарным резюме, а в работе провалы
  
  
• коллектив разрастается, а эффективность падает
  
  
• вы вынуждены все контролировать, иначе все разваливается
  
  

Но все, что я перечислил — в большинстве случаев симптомы совершенно другой проблемы..

Коротко — почему я точно знаю, о чем говорю.

Меня зовут Михаил Таирбеков, я коуч и внешний консультант по оптимизации и эффективности производственных процессов в ведущих компаниях РФ и СНГ.

Опыт работы в бизнесе — более 25 лет.
Клиенты: МТС, РЖД, EPAM, АФК СИСТЕМА и пр.

Также консультирую и работаю в качестве коуча с менеджерами среднего и высшего звена и помогаю строить устойчивую карьеру, наращивать свое влияние в компаниях, брать проекты федерального уровня и расти на них.

Я консультирую владельцев малого и среднего бизнеса: работаем с мышлением, отстраиваем процессы в компаниях, чтобы эффективно расти в влиянии и доходе.

Работа с людьми и коммуникация — один из инструментов, через который мы достигаем результатов с клиентами.

Возвращаясь к проблеме работы с командой. 70% результата в создании слаженной и эффективной команды — это следование правилам, которые назовем для простоты восприятия Лидерскими.

Они универсальны.

И они подходят как для решения вопросов эффективности сотрудников, когда вы менеджер, и вас “бросили» в чужой отдел. Или вам нужно собрать несколько человек с нуля на проект. Так и в случае, если вы собственник бизнеса и вам нужно организовать производство или маркетинг для вашей компании.

Мой клиент – владелец бизнеса по производству одежды еще год назад вынужден был сам проверять бирки на упаковках, а сегодня у него оборот 40 млн. руб. в месяц и команда из 3 топ-менеджеров.

Другой мой клиент – топ менеджер самой крупной транспортной корпорации РФ занимался протокольными инспекциями подчиненных, а сейчас разрабатывает крупнейший проект федерального значения и вышел на заместителя генерального директора чтобы его продвинуть.

Ошибки будут всегда. А каждая ошибка — это минус очки в глазах подчинённых для вас как лидера.

И чем больше накапливается неудачного опыта, тем сложнее снова транслировать уверенность и команде, и себе.
Чем меньше уверенности, тем меньше команда доверяет вам, тем больше неудач. Замкнутый круг.

Что в таких условиях делать?

Выдерживать удар, устранять его последствия и двигаться дальше – это база. Если лидер превращает свои неудачи в выигрыши – это уже высший пилотаж.

Отличный пример — лидеры мнений.

Внимание аудитории — валюта, которую они превращают в деньги. И не важно, продают ли они рекламу или свои продукты. Чтобы поддерживать внимание к себе, многие ходят по краю и рискуют. Ошибки неизбежны.

Но тех, кто остается успешен, всегда объединяет одно – умение переживать провалы. Особенно публичные.

Окружающие видят в этом силу, и идут следом. Провалы внезапно превращаются в оригинальные решения и ценный опыт, который можно “продать”. А хейтеры – они только помогают оставаться видимыми и на слуху.

Какой вывод из первого правила? Ошибки будут — они есть и будут у всех. Качайте внутреннюю силу, чтобы даже после фиаско вас слушали.

Что делать конкретно прямо сейчас?  В следующий раз, когда облажаетесь, не оправдывайтесь — дайте команде чёткий план и ведите ее дальше.

Лидер находится в постоянном стресс-тесте. Он должен сходу найти способ как решить возникшую задачу. А потом понять, как его реализовать – то есть найти ресурсы.

Во второй половине 17 в Турция достигла максимального могущества. Европа же представляла собой несколько десятков постоянно враждующих государств.

Перед угрозой вторжения Турции, польский король Ян III Собесский, понимал, что ему не удастся объединить Европу, чтобы дать отпор. Но и в одиночку было не отбиться.

Он проявил хитрость. Сначала представил Европейский союз как Христианский мир, который обязан был выстоять против чужеродного Бога. Но вместо того, чтобы посадить всех королей за стол переговоров, он попросил у каждого по несколько тысяч людей. И сам обучил их в военных лагерях.

И в результате выиграл решающее сражение под Веной 12 сентября 1683 г.

Вывод — ищите ресурсы там, где другие не видят.

Нет денег? Собесский собрал армию из традиционных противников, продав им первое — идею и второе — выгоду.

Что вам можно сделать прямо сейчас? Найдите в команде скрытый ресурс — человека или идею — и используйте.

Но что делать, если ваша команда не верит в ваши идеи, даже с такими ресурсами? Скоро узнаете, как один простой шаг меняет их отношение к вам как к лидеру!

Один из моих клиентов с бизнесом с оборотом более 60 млн в мес., когда я начал с ним работать, общался с командой так – утром открывал дверь в цех — выкрикивал задания на день в дверной проем — выслушивал ответное «да» и захлопывал дверь.

Очень часто руководитель дает все инструкции, но далее из-за нелюбви обсуждать и спорить, коммуникация прерывается.

Далее весь букет проблем:

• люди недопонимают и делают что-то свое
  
  
• у руководителя нет понимания, кто в команде может стать локальным лидером и взять на себя менеджмент
  
  
• без руководителя “в поле” люди расслабляются
  
  
• любые всплывающие неожиданности тормозят все процессы
  
  

Надо ли говорить, что такие команды — не важно, насколько компетентны отдельные сотрудники, и сколько им платят, неэффективны?

Для лидера основная задача «живого соединения» с командой – создать в ней уверенность в том, что —

1. наши желания и наши цели совпадают и 
   
2. мы сможем их достичь, если будет открытость в обе стороны
   

Отличный пример «глубокой коммуникации» с командой – это Microsoft на заре существования.

Билл Гейтс часто ходил по лабораториям и общался с разработчиками. Именно в этой рутине родились все самые культовые продукты компании.

Развивать в себе самом нужные качества, работать «через себя» — легче чем влиять на других людей. Но без работы с людьми «в поле» вы быстро упретесь в потолок и останетесь «кабинетным лидером».

Вывод — будьте с командой, а не над ней.

Что делать прямо сейчас? Не менее раз в неделю работайте с командой в их поле.

Если вам необходимы реальные мощные коммуникации для решения реальных задач серьезного лидерства — это как раз одна из моих специализаций.

Коммуникация — это основа, но что, если команда всё равно саботирует? Далее разберём, как вычислить скрытых лидеров в коллективе, которые либо спасут ваш план, либо его потопят. Не переключайтесь!

На первый взгляд, если в команде есть желающие общаться и выполнять твои задачи – это отлично! Берешь нескольких людей — наделяешь их дополнительными полномочиями — и вся команда дружно работает как надо без контроля. Но в жизни так не бывает.

У одного из моих клиентов из IT была именно такая ситуация. В свой проектной команде он сам выбирал понравившихся ему людей и общался только с ними. Команда же в это время жила своей жизнью и как-то сама выгребала по направлению к точке назначения.

Когда ему дали масштабный проект с командой из десятков человек он понял, что теряет контроль – задачи, темп и коммуникации проекта оказались такими, что управлять им через «приятных людей» оказалось невозможно.

Когда мы начали с ним работать, у него  уже имелся полный набор проблем:

1) скрытое противостояние группировок
2) саботаж всех видов
3) накапливаемые недоговорённости
4) отсутствие схем нормальных взаимодействий и прочие разрушительные эффекты

Срочно пришлось все исправлять.

Вывод — не берите «удобных» людей.

«Западание» на легко доступные контакты обычно свойственно руководителям-интровертам, часто подсознательно избегающим трудной для них прямой коммуникации.

Руководитель окружает себя теми, кто стремится быть “на особом счету”. Остальные члены команды таких людей обычно не любят. В итоге руководитель отрывается от реальной рабочей среды и живет в своем мире, куда ему несут только «хорошие» отчеты. Бизнес в это время медленно идет ко дну. Но об этом знает только команда

Что делать прямо сейчас конкретно? Найдите тех, кого уважает команда, а не просто удобных людей, которые уже сейчас рядом.

Избегая сложных и некомфортных вам людей — вы теряете контроль.

Но как понять, кто в команде реально усилит вас, а кто просто хочет особого отношения к себе и премий? Далее расскажу, как выявлять локальных лидеров и располагать их к себе.

Часто управленцы считают — вопрос повышения результативности команды и даже личной преданности можно решить деньгами. И нужен квалифицированный человек, которому ты достойно платишь.

Эта проблема проявляется по крайней мере у половины моих клиентов из среднего бизнеса и у некоторых из большого. Причем проявляется она обычно явно, но бывает, что вычислять ее приходится через какие-то косвенные признаки – начиная от отклонений в KPI и заканчивая побочными эффектами при реализации корпоративных стратегий.

Выглядит обычно так: «Я долго искал человека с таким выдающимся резюме, я дал ему огромную зарплату — а в этом квартале план продаж опять недовыполнен на 22%»

Или так: «Новый директор нашего рекламного подразделения обошелся мне в 2.5 раза дороже чем предыдущий – и теперь он мне вдруг докладывает про рост количества клиентов, обращающихся за дополнительным сервисом, который нами никогда не планировался».

И в том, и в другом случае причина одна – иллюзия что чем больше предложишь человеку тем больше все устроится само собой.

Кроме того, чем лучше у человека резюме – тем больше шансов что это «профессиональный попрыгун», задачей которого является коллекционирование положительных строк в резюме, а не реальная работа на результат.

В моем телеграм канале  https://t.me/michbekov1 есть посты, описывающие эту проблему и ее решение.

Что делать прямо сейчас конкретно? Вложитесь в человека лично, а не только деньгами.

А что делать, если команда всё равно буксует? Далее — секрет, как даже после ваших личных лидерских провалов заставить людей все равно идти за вами. И да — самый коварный саботаж всё ещё ждёт вас в финале! 

Как видим, пока складывается парадоксальная ситуация — чем больше у вас легких контактов или денег, тем больше вероятность совершить ошибку при создании команды.

Необходимо выйти “в поле” и провести работу по поиску локальных лидеров, которые станут вашей опорой и связью с командой без больших временных затрат и постоянного микроконтроля сотрудников. Вы сможете делегировать им часть своих полномочий, они начинают вести свои собственные группы и формировать для них задачи.

Задача лидера – найти и выстроить сотрудничество именно с носителями лидерских качеств. Такие «локальные лидеры» обычно самостоятельны и независимы и придется приложить усилия чтобы их заполучить. Но результат стоит того. И вот здесь я расскажу одну историю, и вы все поймете.

Большинство историков сходятся во мнении, что Джэбэ был вторым лучшим генералом Чингисхана вместе с Субэдэем. Субэдэй начинал свою карьеру традиционным образом — поступив в армию чингисхана рядовым воином.

А вот история встречи Чингисхана и Джэбэ очень нетипична.

Во время боя с одним из соперничающих племен в 1201 году один воин из армии противника стрелой убил коня, на котором сражался Чингисхан. После битвы Чингисхан в ярости начал искать этого воина, но тот сам вышел вперед и сказал что готов служить Великому Хану, но примет любое его решение.

Вместо того чтобы казнить, Чингисхан сделал его одним из своих военачальников. В память об этих событиях воин получил имя «Джэбэ», что означает «стрела».

Чингисхан недаром считается «лучшим HR менеджером в истории» — свидетельством чему являются сам размер и уникальные возможности построенной им империи.

Для управления и роста команды вы выбираете не просто тех, с кем вам легко. Вы выбираете авторитетов внутри команды, обладающих лидерским потенциалом и способностями. Это и есть в вашей системе «лидеры второго уровня» или «локальные лидеры».

Локальные лидеры есть всегда. Но часто нужно какое-то событие чтобы они проявились. Если понаблюдать, то вокруг них образуются группа. А за ее пределами — несколько аутсайдеров, которых группа не принимает, но которые очень часто оказываются в доступе у руководителя.

Выше уже говорили о том, что нельзя брать этих “доступных” людей. Вместо этого приближайте к себе лидеров локальных микро-формирований.

Вывод — нанимайте локальных лидеров. Ищите тех, кого «уже» слушают.

Что делать прямо сейчас конкретно?  Спросите команду — «Кто у вас решает, кто душа компании, к кому вы идете за советом?» — и тяните его к себе.

Зачастую грамотная и эффективная работа с командой, которая:

• развяжет вам руки и вытащит из текучки и рутины
  
  
• даст мощную основу для работы над новыми амбициозными проектами
  
  
• поможет вырасти в объемах, доходах, влиянии, карьере и любом другом важном для вам показателе, как в собственном бизнесе, так и в найме в качестве менеджера среднего/крупного звена
  
  
• даст возможность заниматься стратегическими решениями вместо вечного тушения пожаров
  
  
  

СВОДИТСЯ К ТРЕМ ОСНОВОПОЛАГАЮЩИМ ВЕЩАМ:

1. поиск местных лидеров и их “вербовка”
   
   
2. делегирование им части своих полномочий
   
   
3. создание условий для их дальнейшей самостоятельной работы под вашим руководством
   
   

На практике не всегда понятно, кого выделить, чтобы в дальнейшем эти люди не увели бизнес или не обошли вас по карьере, как убедить этих людей работать с вами, как вырастить лояльность, как привлечь таких людей в бизнес или внутреннюю корпоративную команду.

Мой клиент — владелец бизнеса по производству одежды постоянно погружался в работу руководителей производства и закупок вместо подчиненных, которые не могли сделать работу качественно.

Мы создали четкую систему регламентов и правил коммуникации для их работы. В итоге участие в операционке снизилось у клиента с 60 до 20 процентов, а качество работы команды — выросло.

Мой клиент – девушка, партнер в строительно-производственной компании с оборотом более 200 млн/мес. не могла получить в ней ни отношения, ни денег, которых заслуживала. Более того, другие партнеры назначали ей в заместители людей, которые пользовались у них привилегиями, а ей не подчинялись.

Мы создали моей клиентке ее личную систему руководства командами, которая стала для компании в несколько раз более эффективной. Коммуникации с партерами мы выстроили так, что теперь моя клиентка не просто занимает более твердую позицию, но и участвует в доле дохода компании.  

* Названия компаний и точные должности не разглашаю (NDA).

Возможно, у вас схожая ситуация, и вы хотите понять, в каком направлении действовать. Или вы чувствуете, что хотели бы улучшить навыки коммуникации и более тонкого влияния на людей. Может, прямо сейчас вы плохо представляете, кого задействовать, и как привлечь этих людей.

Но вы хотите сильную команду, на которую можно опереться.

То приглашаю вас на первую коуч-сессию, на которой я помогу разобрать вашу ситуацию изнутри, дать ясность, подсветить, над какими аспектами коммуникации можно поработать, чтобы ваша команда была на пике эффективности.

Первая сессия со мной — пробная, бесплатная. Она нужна для вас, чтобы познакомиться с моими методами и понять, как исправить вашу стратегию работы с людьми и получить максимум из того набора, что уже есть.

После сессии у вас будет ясность и конкретный рабочий план. А если захотите продолжить работать со мной, то можно будет обсудить и это.

Чтобы записаться на сессию, оставьте заявку тут:

https://michbekov.ru#svyaz

Я свяжусь с вами в течении нескольких часов и договоримся о конкретной дате и времени сессии.

Я уже помог выстроить команды в крупной ИТ- компании — команда выполнила новый крупный отраслевой проект, а ее руководителю была предложена должность зам. гендиректора по ИТ у заказчика.

А в большом государственном производственном объединении, которое ранее не вело коммерческой деятельности вообще, я как руководитель проекта реструктуризации создал продуктовые проектные команды, которые повысили его доход более чем десять раз.     

С клиентами мы тренируем коммуникативные навыки непосредственно в поле, получая результаты в карьере и деньгах.

Я создаю для клиентов методичку разработанную индивидуально под них и их контекст.  Это практический рабочий инструмент, позволяющий им укрепить и обзавестись нужными связями, определить реальные ключевые фигуры, найти сильных партнеров, применит нужные коммуникативные микро-стратегии на все ключевые случаи, возникающие на практике.

С такими микро-стратегиями клиентам становится легче влиять на ключевые фигуры, от которых зависит карьера или бизнес.

Кстати, приглашаю вас в свой канал, где в формате коротких постов делюсь своими наработками в области коммуникации, роста влияния, дохода для собственников бизнеса и менеджеров среднего звена, которые строят карьеру в крупных компаниях и руководят персоналом.

https://t.me/+YTiDtiM9arA0NzBi

Сейчас вы узнаете, как удерживать лидерство через стратегию — а заодно — что такое «подсадить обезьяну». Это самый коварный способ от подчинённых саботировать ваши решения. И здесь, наконец, я расскажу, что это за способ и как его нейтрализовать.

Прием состоит в том, что подчиненный, получив задание от руководителя, всячески старается сделать так, чтобы задание в итоге выполнил сам руководитель.

В ход идут:

• имитация непонимания
  
  
• жалобы на невозможность выполнения
  
  
• доказательства недостаточности ресурсов и т.д.
  
  

Иногда член команды выполняет небольшую начальную часть работы, а затем имитирует или реально создает ситуацию, когда он ну никак не может ее продолжать.

В этом случае руководитель команды вынужден «подхватить» выполнение работы и доделать ее до конца.

А почему такое странное название? Одна из версий такая — метафора возникла из истории, когда однажды на базаре один человек встретил друга, который попросил его пару минут подержать обезьяну. Но обезьяна начала шалить, и у человека, принявшего обезьяну, стала быстро нарастать куча непредвиденных хлопот.

Схема «подсадить обезьяну» при всей своей разрушительности обычно еще и трудно распознаваема — и при построении лидером своей команды может незаметно и сильно вредить. Своих клиентов я снабжаю всеми необходимыми инструментами — в том числе и для нейтрализации «подсаживания обезьян».

А теперь – седьмое, главное правило лидерства.

К 1366 г. Эдуард Вудсток, сын короля Англии Эдуарда III известный как «Черный принц» был самым успешным в Европе военным лидером и имел войско, закаленное в походах Столетней войны.

В этом же году он заключает соглашения со свергнутым королем Кастилии Педро I Жестоким по возврату того на престол. Оплатой за услуги была большая денежная компенсация и территории в собственность.

Вернув Педро на престол, Эдуард потребовал обещанной платы. Однако Педро внезапно отказался платить.

Черный принц не успел ничего предпринять, так как внезапно заболел и вынужден был вернуться в Англию.

Почему же такой блестящий лидер был так позорно обведен вокруг пальца?

Причина – отсутствие лидерской стратегии. Все действия Эдуарда в истории были:

• в основном небольшого горизонта планирования в 1-3 года
  
  
• не принимали в расчет разные варианты развития событий
  
  

В итоге случившийся вариант просто не был им предусмотрен.

Стратегия лидера — это план будущего пути, учитывающий не только ваши действия, но также и возможности, и риски. Идеально, если на разные варианты развития событий, будут припасены планы Б, С и Д.

Вывод — держите стратегию. Чёрный Принц проиграл без плана на 5 лет вперёд. В случае, когда все идет не по плану, стратегия — ваша защита, потому что вы предусмотрели свои действия и для внеплановых случайностей.

Что делать прямо сейчас конкретно?  Пишите руководство с название с названием «Что делать, если всё рухнет за год».

Оно не только поможет вам быстро сориентироваться в случае, когда “все плохо”, но и снять часть тревоги за будущее. Будущее — которое не случилось, но мешает принимать взвешенные выверенные решения, основанные не на переживаниях, страхах и тревогах, а на тех фактах и цифрах, которыми вы реально располагаете.

Итак, теперь вы знаете 7 правил с которых можете начать построение своего сильного и успешного лидерства.

Сейчас у вас возможно есть что-то, что не дает продвигаться к такому идеальному лидерству. Возможно вы:

• Избегаете трудного общения с людьми
  
  
• Переживаете что вы можете эмоционально сорваться на людей при общении
  
  
• Боитесь неизвестности или непредсказуемости общения
  
  
• Общаетесь не с теми, а следовательно —
  
  
• Не можете выбрать и приблизить к себе реально нужных вам людей
  
  

Во всех этих случаях надо сначала посмотреть, в чём дело. Может это что-то такое внутри вас, что вы не видите.

Со всем этим я работаю внутри коучинговых сессий с клиентами. Кейсы можно посмотреть здесь:

https://michbekov.ru

Когда ваши личные и командные навыки будут подняты на нужную высоту вы сможете войти в любое общество, в любую группу — через коммуникацию, переговоры или скрытое влияние и получить там то что хотите.

Когда вы будете заряжены энергией и в любой момент будете понимать, что вам сейчас нужно делать.

Вот такую лидерскую стратегию вы можете создать вместе со мной.

Приходите на первую бесплатную ознакомительную сессию

Я лично отвечу вам в течении нескольких часов